Sztuka zadawania pytań – czego uczy „Humble Inquiry” i dlaczego to klucz dla liderów

 W świecie przywództwa wciąż pokutuje przekonanie, że lider powinien mieć wszystkie odpowiedzi. Jesteśmy przyzwyczajeni do modelu, w którym szef mówi, a zespół słucha. Edgar Schein, legendarny profesor MIT, w swojej przełomowej książce „Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling” burzy ten schemat. Jego przesłanie jest zarówno proste, jak i rewolucyjne: prawdziwa siła lidera leży nie w dawaniu odpowiedzi, ale w zadawaniu właściwych pytań.

Czym jest Humble Inquiry? Przełom w komunikacji przywódczej

Schein definiuje „Humble Inquiry” jako „łagodną sztukę zadawania pytań, na które nie znamy odpowiedzi, opartą na zainteresowaniu drugą osobą i chęci budowania z nią relacji”. To nie jest kolejna technika komunikacyjna. To fundamentalna zmiana postawy – odejście od potrzeby kontroli i pokazania swojej wyższości na rzecz autentycznej ciekawości i pokory.

Kluczowy jest tu motyw. W wielu organizacjach pytania są zadawane po to, by szybko znaleźć rozwiązanie (pytania diagnostyczne) lub – co gorsza – by przemycić własną opinię i wywrzeć presję (pytania mówiące). Tymczasem „Humble Inquiry” to pytania, które służą jednemu celowi: okazaniu prawdziwego zainteresowania perspektywą drugiego człowieka.

Jak pisze Schein:

„Ludzie otwierają się wtedy, gdy czują, że naprawdę interesuje nas ich świat.”

Trzy oblicza pytań: od kontroli do ciekawości

Schein wyróżnia kilka typów pytań, ale na szczególną uwagę zasługują trzy, które najlepiej obrazują różnicę w intencji:

1. Pytania diagnostyczne (Process Inquiry): Służą zebraniu faktów i zrozumieniu sytuacji. Są konieczne, ale niewystarczające do zbudowania głębokiej relacji.

   • Przykład: „Jakie były kolejne kroki w tym procesie?”

2. Pytania mówiące (Telling Questions): To pułapka, w którą wpadają nawet najlepsi liderzy. Pod pozorem pytania kryjemy własną sugestię, ocenę lub polecenie. Zamykają one dialog, a nie go otwierają.

   • Przykład: „Czy nie uważasz, że lepiej byłoby to zrobić inaczej?” (co w tłumaczeniu brzmi: „Zrób to inaczej”).

   • Te pytania podszyte są duchem „Tell Culture”, gdzie dominuje jednostronne przekazywanie instrukcji.

3. Pytania okazujące zainteresowanie (Humble Inquiry): To sedno koncepcji Scheina. Są to pytania otwarte, pozbawione ukrytej agendy, które wynikają z pokory i chęci zrozumienia punktu widzenia drugiej osoby.

   • Przykład: „Co w tej sytuacji było dla Ciebie największym wyzwaniem?”, „Jak Ty byś do tego podszedł?”, „Co o tym myślisz?”

   • Te pytania budują „Ask Culture” – kulturę opartą na wzajemnym dociekaniu i szacunku.

Dlaczego to ma fundamentalne znaczenie dla liderów i zespołów?

W złożonym, szybko zmieniającym się świecie żaden lider nie jest w stanie posiadać wszystkich informacji. Decyzje muszą być podejmowane bliżej źródła działania, a to wymaga, by lider miał dostęp do pełnego obrazu sytuacji. A ten obraz ukryty jest w głowach członków zespołu.

Liderzy, którzy stosują „Humble Inquiry”:

• Uzyskują lepszy obraz rzeczywistości, ponieważ zespół czuje się bezpiecznie, by mówić o problemach, a nie tylko o sukcesach.

• Budują autentyczne bezpieczeństwo psychologiczne. Pytanie „Co o tym sądzisz?” wysłane z prawdziwą ciekawością jest najsilniejszym sygnałem: „Twoja opinia się dla mnie liczy”.

• Wzmacniają zaangażowanie i odpowiedzialność zespołu. Ludzie, którzy zostali zapytani o zdanie i wnieśli swój wkład w decyzję, czują się za nią współodpowiedzialni.

• Zapobiegają katastrofom. W środowiskach wysokiego ryzyka (medycyna, lotnictwo) pokorne pytanie skierowane do osoby niższego szczebla: „Czy widzisz tu coś, czego ja nie widzę?” może uratować życie. To kwintesencja przywództwa opartego na zaufaniu, a nie na hierarchii.

Zastosowanie: Od codziennych rozmów do debriefingów po misji

Koncepcja „Humble Inquiry” znajduje zastosowanie w każdej interakcji przywódcy:

• W codziennych rozmowach: Zamiast wydawać polecenie, zapytaj: „Jakie widzisz możliwości rozwiązania tego?”

• W spotkaniach projektowych: Zamiast narzucać swoją wizję, zapytaj: „Jakie potencjalne ryzyka dostrzegacie w tym planie?”

• W odprawach i podsumowaniach (debriefingach): Zamiast pytać o winę: „Dlaczego to się nie udało?”, zastosuj pokorne dociekanie: „Co sprawiło, że ta decyzja wydawała się wtedy najlepsza? Co możemy z tego wyciągnąć na przyszłość?”

 Od przywództwa „wiecznego eksperta” do przywództwa „dociekliwego partnera”

„Humble Inquiry” to więcej niż metoda – to filozofia przywództwa. To uznanie, że najmądrzejsza osoba w pokoju nie jest tą, która ma wszystkie odpowiedzi, ale tą, która potrafi wydobyć mądrość całego zespołu.

Kluczowe przesłanie Scheina brzmi:

„Najważniejszą rzeczą, którą lider może zrobić, jest nauczyć się, jak pytać, a nie jak mówić.”

W erze współpracy, innowacji i zwinności, ta umiejętność przestaje być miękką kompetencją. Staje się kluczową umiejętnością przywódczą, która decyduje o tym, czy zespół jedynie wykonuje rozkazy, czy też aktywnie współtworzy sukces, czując się przy tym doceniony i usłyszany.