Jak daleko zboczyliśmy? Czy możemy zmierzyć organizacyjny dryf?

Dryf organizacyjny jest potężną, cichą siłą działającą w każdej firmie. Stanowi on powolne odejście od formalnych procedur na rzecz nieformalnych skrótów i adaptacji. Każdy lider staje przed jednym kluczowym pytaniem: Jak mierzyć dryf organizacyjny?

Odpowiedź nie jest prosta. Zrozumienie różnicy między „pracą wyobrażoną” a „pracą wykonaną” wymaga głębokiej zmiany kulturowej — od liczenia zgodności do budowania zaufania.

 Dlaczego wskaźniki zgodności nie pozwalają zmierzyć dryfu

Wiele organizacji próbuje mierzyć dryf poprzez śledzenie zgodności. Pytają: „Jaki procent zadań wykonaliśmy zgodnie ze standardami?”. Takie podejście nie sprawdza się z trzech kluczowych powodów.

Po pierwsze, wskaźniki zgodności powodują niewłaściwe zachowania. Członkowie zespołu będą sprawiać, że mierzone zadania będą wyglądały idealnie, ukrywając jednocześnie niemierzalne adaptacje. Po drugie, wskaźniki te ignorują kluczowe powody odchyleń. Czy skrót był lekkomyślny, czy też niezbędną innowacją, aby poradzić sobie z wadliwym procesem? Po trzecie, powodują one uruchomienie prawa Goodharta: „Kiedy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą”.

Wynik zgodności stwarza iluzję bezpieczeństwa. Nie ujawnia on prawdziwego ryzyka ani nie sprzyja prawdziwej odporności operacyjnej.

Przejście od mierzenia do zrozumienia: struktura uczenia się

Aby naprawdę zrozumieć dryf, należy zastąpić audyty rozmowami. W tym miejscu kluczowe znaczenie ma uczenie się w podwójnej pętli.

• Uczenie się w pojedynczej pętli polega na zadaniu pytania: „Czy postępowaliśmy zgodnie z procedurą?” (Czy robimy wszystko prawidłowo?).
• Uczenie się w pętli podwójnej zadaje pytanie: „Czy procedura jest nadal właściwa? Dlaczego musieliśmy ją dostosować?” (Czy postępujemy słusznie?).

Regularne przeglądy wiedzy i refleksje zespołu ułatwiają ten proces w pętli podwójnej. Sesje te przenoszą uwagę z tego, kto popełnił błąd, na to, co w systemie sprawiło, że odchylenie było logiczne lub konieczne.

Podstawa: bezpieczeństwo psychologiczne i kultura sprawiedliwego traktowania

Nie można zmierzyć odchyleń, jeśli ludzie boją się je ujawnić. Niska liczba zgłoszonych odchyleń często oznacza niskie bezpieczeństwo psychologiczne, a nie wysoką zgodność z przepisami.

Budowanie kultury sprawiedliwego traktowania jest niezbędne. Rozróżnia ona między czynami godnymi potępienia a godnymi pochwały dostosowaniami dokonanymi pod presją. Kiedy zespoły mają pewność, że mogą mówić otwarcie bez obawy o kary, zyskujesz dostęp do prawdy o tym, jak faktycznie wygląda praca.

Praktyczne narzędzia do pomiaru odchyleń

Zapomnij o skomplikowanych wskaźnikach. Zacznij od dwóch ważnych pytań, które budują zaufanie i ujawniają problemy systemowe:

1. „Co utrudnia Ci wykonywanie swojej pracy dobrze i bezpiecznie?” To pytanie bezpośrednio identyfikuje ograniczenia i frustracje, które powodują negatywne odchylenia.
2. „Jak wygląda idealny dzień w pracy i dlaczego?” To pytanie ujawnia warunki sukcesu — narzędzia, procesy i środowiska, które umożliwiają osiągnięcie doskonałości bez niebezpiecznych skrótów.

Te pytania pokazują zespołowi, że chcesz zrozumieć ich motywację, a nie tylko karać za wyniki. Zbieranie tych historii i narracji dostarcza bogatszych i bardziej przydatnych danych niż jakakolwiek karta wyników zgodności.

Niewygodna prawda: zarządzanie dryfem to proces, a nie projekt

Nie ma trwałego rozwiązania dla dryfu organizacyjnego. Jest to stała siła w złożonym systemie. Zmiana w jednym obszarze (np. zaopatrzenie) może spowodować destabilizujące dryfowanie w innym (np. operacje).

Zarządzanie dryfowaniem to ciągły proces uczenia się i adaptacji. Wymaga to budowania systemów — takich jak bezpieczeństwo psychologiczne i przeglądy uczenia się — które pozwalają stale dostrzegać, rozumieć i reagować na nieuniknioną lukę między projektem a rzeczywistością.

Jak daleko jesteśmy od celu? Zacznijmy od zadawania pytań.

Odpowiedzi nie znajdziemy w arkuszu kalkulacyjnym. Znajdziemy ją w rozmowach, które prowadzimy w kuluarach, przy kawie, w luźno rzuconych komentarzach i podczas aktywnego szukania.

Musimy przestać pytać o wyniki dotyczące  zgodności. Czas zacząć zadawać swoim zespołom właściwe pytania. Zbudowanie bezpieczeństwa psychologicznego, pozwoli uzyskać szczere odpowiedzi. Wprowadzenie uczenie się w podwójnej pętli, pomoże działać  zgodnie z tym, co usłyszyszymy.

Miarą odporności organizacji nie jest brak dryfu, ale jej zdolność do dostrzegania go, rozumienia i wyciągania z niego wniosków — każdego dnia.