Zarządzanie Zasobami Załogi (CRM) w Offshore | Bezpieczeństwo i Wydajność

Wysokie koszty, ekstremalne środowisko, złożona technologia i presja czasu – to codzienność projektów offshore. Presja związana z  wydajnością i realizacją harmonogramu, jest ogromna. W dynamicznie rozwijającym się sektorze offshore, zwłaszcza w krajach gdzie rodzime ustawodawstwo dopiero nadąża za technologicznym wyścigiem, adaptacja najlepszych praktyk w odpowiedni sposób staje się niezbędna. Najnowsza wersja Międzynarodowego Kodeksu Praktyki Nurkowania Offshore IMCA D014 Rev. 3.3 wyznacza techniczne minimum, ale także, co niezwykle istotne, wielokrotnie porusza kwestie czynników ludzkich, które są fundamentalne dla osiągania wysokiej wydajności i nowoczesnego zarządzania bezpieczeństwem. Szkoleń z zakresu Crew Resource Management (CRM) nie jest jedynie spełnieniem dobrych praktyk – to strategiczna inwestycja,, która bezpośrednio przekłada się na podniesienie wydajności, zbudowanie kultury bezpieczeństwa i może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną.

Lekcja z lotnictwa dla branży offshore

Koncepcja CRM nie jest nowa. Narodziła się w lotnictwie po serii katastrof powietrznych w latach 70. i 80. XX wieku, których przyczyną były nie awarie techniczne, lecz błędy w komunikacji, przywództwie i podejmowaniu decyzji przez załogę. Badania wykazały, że nawet w najnowocześniejszych maszynach ludzki czynnik pozostaje najsłabszym ogniwem. CRM to system szkoleń, który przekształca grupę wykwalifikowanych specjalistów w wysokowydajny zespół zdolny do sprawnej współpracy, zarządzania ryzykiem i skutecznego radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych.

Ideę tę doskonale widać w Międzynarodowym Kodeksie Praktyki Nurkowania Offshore (IMCA D014). Dokument ten, będący biblią branży, nie koncentruje się wyłącznie na certyfikatach sprzętu czy procedurach technicznych. Wielokrotnie podkreśla bezwzględną konieczność bezpośredniej i jasnej komunikacji między nurkiem a supervisorem, jednoznacznego podziału ról i odpowiedzialności oraz ciągłej oceny ryzyka przez cały zespół. IMCA wprost stwierdza, że kierownik robót/supervisor ma prawo wydawać polecenia w zakresie BHP każdemu, kto ma wpływ na operację, niezależnie od hierarchii firmowej – jest to esencja przywództwa sytuacyjnego, które podejście CRM promuje.

Wartość CRM w offshore: Pięć filarów bezpiecznej wydajności

1. Operacje wysokiego ryzyka i wielowymiarowość. Prace na głębokowodnych instalacjach, nurkowanie saturowane czy precyzyjne utrzymywanie pozycji przez statek (DP) to operacje, gdzie margines błędu jest zerowy.
   1. • Studium przypadku: W 2012 r. na Morzu Północnym statek wspierający operacje nurkowe stracił pozycję z powodu błędu operatora DP i utraty referencji. Nurek znalazł się niebezpiecznie blisko steru strumieniowego. Brak natychmiastowej, jednoznacznej komunikacji między mostkiem a kontrolą nurkowania oraz opóźniona reakcja niemal doprowadziły do tragedii. CRM uczy standardów „zamkniętej pętli komunikacyjnej” (potwierdzanie otrzymania i zrozumienia poleceń) oraz utrzymywania pełnej świadomości sytuacyjnej przez wszystkie strony. Nacisk kładzie się również, na wyciąganie wniosków i uczenie się z sytuacji bliskich wypadkom.
   2. Międzynarodowe i wielokulturowe zespoły. Platforma lub statek to tygiel narodowości, języków i kultur. Bariery komunikacyjne są realnym zagrożeniem. Nie chodzi tylko o język, ale o sposób postępowania, wzajemne zrozumienie i różnice kulturowe i potrzebę wzajemnej akceptacji
      • Studium przypadku: Podczas prac przy morskiej farmie wiatrowej operator dźwigu nie w pełni zrozumiał polecenie wydane po angielsku z silnym akcentem. Brak standardowego, uproszczonego języka operacyjnego doprowadził do zwolnienia ładunku w niewłaściwym momencie, powodując poważne uszkodzenia elementu konstrukcyjnego oraz statku. Te same lekcje zostały wyciągnięte z lotnictwa i stały się podstawą elementów szkoleń CRM
   3. Presja czasu i kosztów. Każda godzina przestoju to gigantyczne straty finansowe. Nie jasne lub nie przystające procedury, zadania które trzeba wykonać „na wczoraj” nie przekazane fronty, braki zasobów, techniczne i czynniki zewnętrzne – to wszystko elementy które będą powodowały dryf organizacyjny i erozję marginesów bezpieczeństwa. Zrozumienie zasad HOP (Human and Organisation Performance) oraz różnic w pracy wyobrażonej i pracy wykonywanej pomaga umacniać właściwą kulturę bezpieczeństwa.
      • Studium przypadku: Katastrofa platformy Deepwater Horizon w 2010 roku to archetypiczny przykład, jak presja czasu i hierarchii niszczy bezpieczeństwo. Sygnały ostrzegawcze były ignorowane, a obawy załogi niższego szczebla nie zostały zakomunikowane asertywnie lub zostały zduszone przez przełożonych. CRM wyposaża każdego członka załogi, niezależnie od stanowiska, w narzędzia do asertywnego zgłaszania obaw, kwestionowania decyzji i zatrzymania niebezpiecznej operacji (koncepcja „andonskiej linii” zaczerpnięta z Toyoty). Potrzeba przyzwolenia i promowania tego typu zachowań i postępowania przekłada się na wydajność i bezpieczeństwo realizowanych projektów.
   4. Koordynacja wielu podmiotów (SIMOPS). Jednoczesne operacje (SIMOPS) z udziałem nurków, ROV, statków i dźwigów wymagają perfekcyjnej synchronizacji.
      • Studium przypadku: W 2017 roku Na Morzu Północnym doszło do niebezpiecznego zbliżenia zdalnie sterowanego pojazdu podwodnego (ROV) i nurka w tym samym obszarze roboczym. Brak jasnej koordynacji, wspólnego briefingu i „wspólnego modelu mentalnego” sytuacji doprowadził do uszkodzenia kabla ROV i awaryjnego przerwania misji. CRM uczy zarządzania zasobami i wiedzą, zapewniając, że wszystkie zespoły działają w oparciu o ten sam, spójny plan.
   5. Uczenie się organizacji poprzez analizy bezpieczne systemy zbierania informacji o zdarzeniach.
 IMCA i inne standardy wymagają raportowania incydentów. Nie chodzi o to aby wypełniać tabelki i pisać żmudne raporty. Puste procedury są bezwartościowe bez kultury sprawiedliwego traktowania (Just Culture). Jeżeli naprawdę zależy nam na bezpieczeństwie i nie przerwanej wydajnej pracy, to musimy być gotowi zbierać dane od osób, które je posiadają – tych którzy wykonują tą pracę. Managerowie i kierownicy muszą chcieć usłyszeć złe wieści, a organizacja musi wspierać i nagradzać zgłaszanie zagrożeń, braków czy popełnianych błędów. Reagowanie w odpowiedni sposób nie tylko wzmacnia kulturę bezpieczeństwa ale podnosi również wytrzymałość całego systemu na radzenie sobie z awariami.
      • Studium przypadku: W jednej z firm operatorskich po serii drobnych incydentów z zaworami w systemie hiperbarycznym doszło w końcu do poważnej awarii. Dopiero późniejsze dochodzenie ujawniło, że personel wielokrotnie obserwował nieprawidłowości, ale bał się je zgłaszać z obawy przed represjami i etykietą „konfidenta” lub osoby niekompetentnej. Firma została pozbawiona szansy na naprawę usterki, zanim doprowadziła do poważnego zdarzenia.