Czy lider może odważyć się być pokornym?

Zespół to grupa ludzi, którzy sobie ufają

Kluczowe jest zrozumienie fundamentalnej różnicy między grupą ludzi pracujących razem a prawdziwym zespołem. Jak trafnie ujął to Simon Sinek: „Zespół to nie ludzie, którzy ze sobą pracują. Zespół to grupa ludzi, którzy sobie ufają”. Ta różnica jest absolutnie kluczowa. Grupa może realizować zadania, ale tylko zespół połączony więzią zaufania jest w stanie stawić czoła nieprzewidzianym kryzysom, stosować nowe innowacyjne rozwiązania pod presją i osiągać wyniki wykraczające poza sumę indywidualnych wysiłków.

Budowanie takiego zaufania wymaga przejścia z relacji pierwszego stopnia (transakcyjnych, opartych na wymianie poleceń i ich wykonaniu) na relacje drugiego stopnia – partnerskie, oparte na wzajemnym zrozumieniu, empatii i wspólnocie celu. Szczególnego znaczenia nabiera to w środowiskach wysokiego ryzyka, takich jak służba zdrowia, straż pożarna, lotnictwo czy praca na platformach offshore. W tych zawodach błąd komunikacyjny może mieć katastrofalne konsekwencje, a procedury same w sobie nie wystarczą. Potrzebne jest głębokie, wzajemne zaufanie, które pozwala na swobodną wymianę informacji nawet pod ogromną presją.

Kulturowo z pokorą jest nie po drodze.

Mimo korzyści, przyjęcie postawy strategicznej pokory przez lidera napotyka na potężne bariery kulturowe. W kulturach indywidualistycznych, promujących rywalizację i sukces jednostki, przywódcy są często oceniani przez pryzmat nieomylności. Wychowani w przekonaniu, że „lider musi wiedzieć”, obawiają się, że przyznanie się do niewiedzy lub zależności od zespołu zostanie odebrane jako słabość, a nie siła. To, co w rzeczywistości jest oznaką mądrości i dojrzałości, bywa kulturowo postrzegane jako brak autorytetu.

Dodatkowo, głęboko zakorzenione modele przywództwa „heroicznego” oraz systemy nagradzające indywidualne wyniki, a nie jakość współpracy, utrwalają postawę „mówienia” zamiast „pytania”. Liderzy są promowani za to, że mają odpowiedzi, nie za to, że potrafią zadawać dobre pytania. W takich warunkach „Here-and-now Humility” – pokora okazywana „tu i teraz”, w danej chwili – wymaga prawdziwej odwagi cywilnej i świadomego „niepokornego” działania wbrew schematom.

Bezpieczeństwo psychologiczne: fundament, na którym buduje się zespół

Aby relacja drugiego stopnia mogła zaistnieć, niezbędne jest bezpieczeństwo psychologiczne. Amy Edmondson, autorka tego pojęcia, definiuje je jako „przekonanie, że można bez obawy o negatywne konsekwencje dzielić się pomysłami, pytaniami, obawami, a nawet błędami”. To środowisko, w którym ludzie czują się bezpieczni, by być sobą.

Dla lidera budowanie tego bezpieczeństwa zaczyna się od własnej postawy. Zamiast pytań sugerujących jedną słuszną odpowiedź („Wszyscy się zgadzamy, prawda?”), powinien zadawać pytania wypływające z autentycznej ciekawości:

• „Co myślicie o tym planie?”
• „Czy widzicie jakieś ryzyka, których ja nie dostrzegam?”
• „Co mogę zrobić, aby lepiej was wspierać?”

Kluczowe jest także „przyjmowanie odpowiedzialności”  za ostateczną decyzję, nawet jeśli została podjęta w oparciu o rady zespołu. Timothy Clark w swojej książce „The 4 Stages of Psychological Safety” podkreśla, że ludzie muszą czuć, iż ich szczerość nie zostanie użyta przeciwko nim. Gdy pielęgniarka na ostrym dyżurze zwróci uwagę lekarzowi na możliwą pomyłkę, a ten odpowie: „Dziękuję, że jesteś czujna, sprawdzamy to”, a nie „Proszę się skupić na własnych zadaniach”, buduje się zaufanie na poziomie systemowym.

Przyjmowanie wspólnej odpowiedzialność, wspiera lidera, wzmacnia zespół

Budowanie kultury pokory i zaufania nie jest wyłącznie zadaniem lidera. To proces wymagający zaangażowania całego zespołu. Zespół może wspierać lidera na kilka kluczowych sposobów:

• Dając szczery, wspierający feedback: Doceniając pytania lidera („Dziękujemy, że zapytałeś nas o zdanie”), zespół wzmacnia jego pożądaną postawę.

• Przejmując współodpowiedzialność za atymosferę: Aktywne reagowanie na sygnały od innych członków zespołu, nawet gdy lider ich nie usłyszy, buduje sieć wzajemnego zaufania.

• Modelując odwagę: Gdy pielęgniarka kwestionuje decyzję lekarza, a strażak zgłasza nietypowy dźwięk w płonącym budynku, pokazują, że kwestionowanie status quo jest nie tylko dozwolone, ale i pożądane.

Od teorii do praktyki: jak liderzy mogą rozpocząć tę transformację?

Pozostaje zatem kluczowe pytanie: jak liderzy mają się uczyć tej nowej, „pokornej” kompetencji? Odpowiedź nie leży w kolejnym module szkoleniowym o skutecznej komunikacji, ale w fundamentalnej zmianie podejścia do rozwoju przywództwa Punktem wyjścia musi być intencjonalne ćwiczenie pokory w bezpiecznym środowisku. Liderzy powinni zacząć od włączenia elementów budujących relacje drugiego stopnia i bezpieczeństwo psychologiczne do istniejących programów szkoleniowych, szczególnie tych opartych na symulacjach, jak CRM (Crew Resource Management) w lotnictwie lub szkolenia symulacyjne w medycynie. Chodzi o to, by w scenariuszu sytuacji awaryjnych, obok doskonalenia procedur technicznych, oceniać i ćwiczyć jakość komunikacji w zespole: czy padły pytania o opinię lub punkt widzenia innych? Czy każdy głos został wysłuchany? Czy lider przyznał się do braku wiedzy? To właśnie w tych symulowanych, ale emocjonalnie autentycznych sytuacjach, rodzi się nawyk „Pokory Tu i Teraz”. Krok drugi to wprowadzenie rytuałów opartych na pokorze w codziennej pracy: rozpoczynanie spotkań od pytania „Czego się obawiamy?”, a kończenie na „Czego się od siebie nawzajem nauczyliśmy?”. Takie mikro-działania, powtarzane konsekwentnie, przekształcają pokorę z aktu indywidualnej odwagi w instytucjonalną normę.

Jak pisał Simon Sinek, „Przywództwo nie polega na zarządzaniu. Polega na troszczeniu się o tych, którymi się zarządza. Czasem najwyższą formą tej troski jest strategiczne „niepokorne” odłożenie własnego ego na bok i pozwolenie, by niedoskonałość stała się mostem do prawdziwej, głębokiej więzi i – paradoksalnie – najwyższej wydajności. W świecie, gdzie niepewność jest nową normą, to zespoły połączone zaufaniem, a nie strachem, będą tymi, które nie tylko przetrwają, ale i odniosą sukces. Ostatecznie, bycie „niepokornym” liderem nie oznacza buntu dla samego buntu. To strategiczny wybór drogi, na której niedoskonałość staje się najskuteczniejszym narzędziem do budowania zespołów nie do zdarcia – zespołów, które nie tylko wiedzą, że sobie ufają, ale które dzięki tej więzi są w stanie osiągnąć to, co dla pojedynczej, nawet najdoskonalszej jednostki, pozostaje całkowicie poza zasięgiem